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我:海到无边天作岸是看错了吗？山登绝顶我为峰是想错了吧？这就是虚幻与现实相结合的例子。在玄幻中是以真实的逻辑和场景在演义，现实中到处在播弄虚虚实实。
我:2015牛11月26日。事不过三已过了，还在等回复，我的拖刀计进入笫四天。这是我想要的！
却是公司的悲哀。这就是公司的应变管理能力，迟缓到近乎无计可施。不是可以美其名曰壮大第一线吗？让我白白地每天只消玩手机，还每天混加班3个小时。是谁在管控谁？一个强大的已经上柜即将上市的公司！
统得太死，犹如单车龙头拧得过紧，対准目标的自我调节就不够灵活，难以适应山地的弯弯绕绕，行之可笑。为什么处处不得力，每天都在出错？为什我事情都摆上快一个月了还在等新建制度？制度落后有的也不能都落后吧？超前性呢？又在哪里?事务局集公检法于一身的管理功能发揮不到十分之一。而管理部的各级人才，一茬更比一茬差。
不要讲能者多劳，多劳多得了。就连我这样的能者已经有三个多月都几乎不劳了，却还在得！还比以前拼死拼活得得多！
现在才出台的处罚，即使是顶罪的，也不过是在罚旧而已，即拿陈年旧事来找相应职位上的代表人物来顶缸，以对董事长有所交待。
而今例行的PPT都做不全，以他们的管理能力，旧怨都处理不完，哪管公司的现状烂成粥，不计公司以后乱成麻。就是在这种情形下，就算我这样被污蔑成罪该万死的人，过的反而是长时间的逍遥日子。胡副理比我还要逍遥得多。他只不过是又被连降了三级，还有他的办公室。我却等于被连降了六等十几级！
拖刀计的下一步，我就要拿这400块的干部奖说事：公司没有哪一条明文规定，能够相当于连降五六等直接成为员工的。引导着他们去重列等级制度，再修订奖惩条文，又是不少日子。
我:说明一下：董事长就是老板娘，一直掌管着财政大权。老板是总裁。夫妻两已退居线，细节不会管，但方向性的大事还不可能完全放手。执行长是他俩三个儿子中的大公子，从去年底接手整个集团，坐镇集团最大的我们深圳公司。
像这样因为调账的问题延迟公司从上柜交易转为上巿期限的大事，总裁和董事长不可能不过问，执行长必须要有个交待。他也绝对不可能承认是自己亲自下令要财会多次成本重计，造成成本和账面存量全面异常，不得不在一年之内进行了六次动员全公司力量的盘点来调账，而且每次盘点的时间延长到两天三天，造成了全年度庞大到无法置信的额度。
明摆着造成这一切的第一责任人就是执行长，第二就是厂长，第三才是胡副理。我只是个很无奈的执行者，而且前三次的大盘点的策划组织者是前任课长李红林，只有最后三次才是我来策划并组织实施的。
盘点策划案每次都有明定组织架构和权责，也有细致到人的人力分配表。每次调账的方式都是开会讨论过又与总公司沟通之后才定下来的。这些盘点资料就存在J**中心的O盘物管课中，在P盘厂长的资料夹中还有备份。我是不得不执行。但我是唯一强烈反对大盘点，更加反对轻率地动用调账手段来处理料账不一和成本异常的。为了这些，我还写了大量的文字来阐明我的见解... -->>
我:海到无边天作岸是看错了吗？山登绝顶我为峰是想错了吧？这就是虚幻与现实相结合的例子。在玄幻中是以真实的逻辑和场景在演义，现实中到处在播弄虚虚实实。
我:2015牛11月26日。事不过三已过了，还在等回复，我的拖刀计进入笫四天。这是我想要的！
却是公司的悲哀。这就是公司的应变管理能力，迟缓到近乎无计可施。不是可以美其名曰壮大第一线吗？让我白白地每天只消玩手机，还每天混加班3个小时。是谁在管控谁？一个强大的已经上柜即将上市的公司！
统得太死，犹如单车龙头拧得过紧，対准目标的自我调节就不够灵活，难以适应山地的弯弯绕绕，行之可笑。为什么处处不得力，每天都在出错？为什我事情都摆上快一个月了还在等新建制度？制度落后有的也不能都落后吧？超前性呢？又在哪里?事务局集公检法于一身的管理功能发揮不到十分之一。而管理部的各级人才，一茬更比一茬差。
不要讲能者多劳，多劳多得了。就连我这样的能者已经有三个多月都几乎不劳了，却还在得！还比以前拼死拼活得得多！
现在才出台的处罚，即使是顶罪的，也不过是在罚旧而已，即拿陈年旧事来找相应职位上的代表人物来顶缸，以对董事长有所交待。
而今例行的PPT都做不全，以他们的管理能力，旧怨都处理不完，哪管公司的现状烂成粥，不计公司以后乱成麻。就是在这种情形下，就算我这样被污蔑成罪该万死的人，过的反而是长时间的逍遥日子。胡副理比我还要逍遥得多。他只不过是又被连降了三级，还有他的办公室。我却等于被连降了六等十几级！
拖刀计的下一步，我就要拿这400块的干部奖说事：公司没有哪一条明文规定，能够相当于连降五六等直接成为员工的。引导着他们去重列等级制度，再修订奖惩条文，又是不少日子。
我:说明一下：董事长就是老板娘，一直掌管着财政大权。老板是总裁。夫妻两已退居线，细节不会管，但方向性的大事还不可能完全放手。执行长是他俩三个儿子中的大公子，从去年底接手整个集团，坐镇集团最大的我们深圳公司。
像这样因为调账的问题延迟公司从上柜交易转为上巿期限的大事，总裁和董事长不可能不过问，执行长必须要有个交待。他也绝对不可能承认是自己亲自下令要财会多次成本重计，造成成本和账面存量全面异常，不得不在一年之内进行了六次动员全公司力量的盘点来调账，而且每次盘点的时间延长到两天三天，造成了全年度庞大到无法置信的额度。
明摆着造成这一切的第一责任人就是执行长，第二就是厂长，第三才是胡副理。我只是个很无奈的执行者，而且前三次的大盘点的策划组织者是前任课长李红林，只有最后三次才是我来策划并组织实施的。
盘点策划案每次都有明定组织架构和权责，也有细致到人的人力分配表。每次调账的方式都是开会讨论过又与总公司沟通之后才定下来的。这些盘点资料就存在J**中心的O盘物管课中，在P盘厂长的资料夹中还有备份。我是不得不执行。但我是唯一强烈反对大盘点，更加反对轻率地动用调账手段来处理料账不一和成本异常的。为了这些，我还写了大量的文字来阐明我的见解... -->>
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